Über die Art und Weise, wie Meetings am besten effizient zu gestalten sind, ist schon viel geschrieben worden. Das Wissen ist vorhanden und dennoch verursachen Meetings weltweit immense Kosten, ohne nennenswerte Ergebnisse für die Unternehmen zu produzieren (Microsoft Work Trends Report 2023; Doodle State Of Meetings Report 2023).
Allein in den Vereinigten Staaten finden täglich zwischen 11 Millionen (Infocom, 1998) und 55 Millionen Meetings statt (Keith, 2015), wobei die Mitarbeiter im Durchschnitt 6 Stunden pro Woche in Meetings verbringen. Manager verbringen sogar noch mehr Zeit in Besprechungen, im Durchschnitt etwa 23 Stunden pro Woche und bis zu 80 % der Arbeitszeit in Besprechungen (Rogelberg, Scott, & Kello, 2007).
Einigen Schätzungen zufolge wird die Hälfte aller Meetings von den Teilnehmern als „mangelhaft“ eingestuft, und Unternehmen verschwenden jährlich rund 213 Milliarden US-Dollar für ineffektive Meetings (Keith, 2015).
65 % der befragten Manager in einer Studie des Harvard Business Review (Perlow at al., 2017) bestätigten, dass Meetings sie davon abhalten, ihre eigene Arbeit zu erledigen. 71 % sagten, dass Meetings unproduktiv und ineffizient sind. 64 % sagten, dass Meetings zur Last konzentrierten Arbeitens gehen.
Doch es scheint nur wenige Unternehmen zu geben, die die validen Erkenntnisse zu effizienten Meetings umsetzen. Nach Studien von Mc Kinsey (2022) und Kimberly-Clark Professional (2019) befolgen nur etwa 40 – 45 % aller Unternehmen überhaupt standardisierte Meeting-Regeln.
„If you had to identify, in one word, the reason why the human race has not achieved, and never will achieve, its full potential, that word would be „meetings.“
Dave Barry, American humorist (quoted in Fotsch & Case, 2016)
Fragt man einzelne Arbeitnehmer:innen, scheint es niemanden zu geben, der gerne freiwillig seine wertvolle Arbeitszeit in langen Meetings verbringen möchte (Keith, 2015; Rogelberg et al., 2007 u. a.) – und doch gibt es verschiedenen Stereotypen von Mitarbeitenden, die gerade durch ihr Verhalten zur Ineffizienz von Meetings beitragen.
- Die Selbstdarsteller: Manche Menschen hören sich einfach selbst gerne reden. Meetings, bei denen niemand so einfach „ihre Bühne“ verlassen kann, bieten die ideale Plattform für Profilneurotiker, die am liebsten von ihren eigenen Erfolgen reden.
Die Hadernden: Sie haben Angst Verantwortung zu übernehmen und vermeiden es alleine Entscheidungen zu fällen. Leider auch öfter in Führungsetagen anzutreffen. - Die Prokrastinierer: Sie vermeiden gerne „echte“ Arbeit und nutzen jedes Meeting als Argumentationsgrundlage dafür, nicht die eigentliche Arbeit erledigen zu müssen. Die typische Formulierung: Bei so vielen Meetings kommt man ja zu gar nichts.
- Die Problemorientierten: Anstatt produktiv über Lösungen nachzudenken, bringen sie ein destruktives Argument nach dem anderen und erklären, warum etwas nicht geht oder warum man etwas nicht machen sollte.
Über die Nachteile der Gruppenarbeit und speziell großen Teams berichte ich demnächst in einem gesonderten Artikel.
- Walking-Meetings: Verlagern Sie eine Besprechung mit wenigen Teilnehmern ins Freie und gehen Sie spazieren. Oppezzo & Schwartz (2014) konnten zeigen, dass Bewegung den kreativen Output deutlich steigern kann. Walking-Meetings eignen sich daher besonders für Brainstormings. Auch Steve Jobs, Barack Obama und Mark Zuckerberg sollen Fans davon sein. Allerdings scheint Bewegung weniger geeignet, wenn es darum geht, eine konkrete Problemlösung zu finden (Colzato et al., 2013).
- Super-Speedy-Meetings: 10- bis max. 15-minütige Teambesprechungen, wie sie auch beim Militär, der Feuerwehr oder in Krankenhäusern stattfinden, geben die Möglichkeit zur Nachbesprechung oder aktiven Reflexion aktueller Ereignisse. Der Fokus liegt dabei oft auf einem spezifischen, zielgerichteten Thema.
- Huddle oder Stand-up: Das Huddle ist ebenfalls max. 15 Minuten langes, hoch konzentrierte Zusammenkunft eines Teams. Es findet jeden Tag, morgens, zur selben Zeit und im Stehen statt, beginnt und endet pünktlich und bezieht immer die gleichen Personen mit ein. Huddles folgen einem strengen Rahmen. (siehe Grafik). Sie fördern das Gefühl der Zusammengehörigkeit, des Teamgeistes und die Rechenschaftspflicht, erleichtern die Koordination, decken blinde Flecken auf und ermöglichen dank der Schärfung des kollektiven Fokus und der gemeinschaftlichen Bereitstellung von Informationen auch schnelle Problemlösungen.
Als Verantwortliche/r sollten Sie Ihre Meeting-Regeln klar und deutlich kommunizieren und vor allem sehr konsequent in deren Umsetzung sein. Einer meiner ehemaligen Studium-Profs schloss den Raum nach dem Beginn der Vorlesung von innen zu. Die Student:innen, die sich erlaubt hatten durch ihre Verspätung die Vorlesung zu stören, wurden so unweigerlich zur Pünktlichkeit gezwungen.
Das mag streng und rigoros anmuten, aber wer in unterschiedlichen Gruppenkontexten arbeitet, wird schnell feststellen, dass sich Menschen, ungeachtet ihres Alters, in Gruppen wie Kinder und Schüler verhalten konnen.
Ungeachtet der wissenschaftlichen Erkenntnisse, hängt die Wirksamkeit Ihrer Massnahmen zur Gestaltung effizienter Meetings auch von der gelebten Unternehmenskultur ab und sollte auch zum Geschäftsmodell passen. Insbesondere moderne Unternehmen, die in großen Teilen remote arbeiten, stehen mit der Gestaltung und Durchführung von Online-Meetings vor einigen anderen psychologischen Herausforderungen (z. B. Onlinemüdigkeit, Telepräsenz, Online-Bindungsfähigkeit, Reaktionsvakuum, u.v.m.)
(1) Soziales Faulenzen (Social Loafing) beschreibt die Tendenz von Individuen, in Gruppen weniger Aufwand zu betreiben als wenn sie alleine arbeiten. Dies wird besonders in größeren Teams problematisch, wo die Leistung pro zusätzlichem Teammitglied abnimmt.
Quellen:
Allen, J. A., Lehmann-Willenbrock, N., & Rogelberg, S. G. (2018). The Cambridge Handbook of Meeting Science. Cambridge University Press. DOI: 10.1017/9781316227126
Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 681-706. DOI: 10.1037/0022-3514.65.4.681
Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822-832. DOl: 10.1037/00223514.37.6.822
State of Meetings Report 2023. (o. D.).Doodle. https://doodle.com/en/state-of-meetings-report-2023/
Thornton, B., Faires, A., Robbins, M., & Rollins, E. (2014). The Mere Presence of a Cell Phone May be Distracting. Social Psychology, 45(6), 479-488. DOI: 10.1027/1864-9335/a000216
Ward, A. F., Duke, K., Gneezy, A., & Bos, M. W. (2017). Brain Drain: The Mere Presence of One’s Own Smartphone Reduces Available Cognitive Capacity. Journal of the Association for Consumer Research, 2(2), 140154. DOI: 10.1086/691462
Clayton, R. B., Leshner, G., & Almond, A. (2015). The extended iSelf: The impact of iPhone separation on cognition, emotion, and physiology. Journal of Computer-Mediated Communication, 20(2), 119-135. DOI:10.1111/jcc4.12109
Colzato, L. S., Szapora, A., Pannekoek, J. N., & Hommel, B. (2013). The impact of physical exercise on convergent and divergent thinking. Frontiers in Human Neuroscience, 7, 824. DOI: 10.3389/fnhum.2013.00824
